2007年7月発足以来続いている一期一会の飲み仲間
「今季、スキー場に行きましたか?」・・・答えは、はい5% はい・5% いいえ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・95%
日本生産性本部「レジャー白書」によると、スキー人口は1993年の1860万人をピークに、現在はスノーボードも含めて4分の1ほどに減っている。今期スキー場に行ってスキーやスノボなどを楽しんだかどうか、聞いたところ、何と95%の人がNO。スキー経験者の多くがやめてしまった現状もかいま見えました。 <はいの人が答えました> その理由は? 滑るときの爽快感・・・・・・70人 毎年行く習慣がある・・・・・74 雪景色、広大なパノラマ・・・70 高齢になっても楽しめる・・・59 ・ ・ <いいえの人が答えました> その理由は? そもそも興味がない・・・・1036人 体力に不安・・・・・・・・・807 往復の移動が大変・・・・・・800 ケガや事故が怖い・・・・・・682 寒さが苦手・・・・・・・・・636
あの頃が懐かしい 「興味がない」が、「いいえ」の理由の1位だ。「小さい頃からウインタースポーツには縁がなく、寒いのも苦手」(福岡、66歳女性) ただ、「いいえ」と答えた人のうち6割強が経験者。「スキー板をかついで夜行列車に乗り、網棚にスキー板、通路に新聞紙を敷いて寝る、と言うのが私たち団塊の世代が若かった頃のスキースタイル。列車、スキー場とも超満員だった」(東京、74歳男性) 神奈川の女性(55)は「大学時代、放送研究会に所属していたのでスキーのみならず、ゲレンデDJをした。流す曲はお決まりのユーミン、杏里、ドリカム、広瀬香美・・・。夜はパーテイとバブルの青春時代だった」。 行かない理由の2位は「体力に不安がある」。「20代はほぼ毎週土曜日の仕事終わりにそのまま友人と車でスキー場へ。駐車場で夜明かしし、リフトが動き出す頃から夕方まで滑り通したのち、帰宅。あの頃が懐かしい。今は膝が痛いし、もう体力、気力なし。スキー用具は自宅の物置に眠っている」(神奈川、57歳女性) ケガや事故への懸念も。「スキー場の雰囲気が好きで楽しかったが、何十年も滑っていないので、この年ではどこかを故障するに決まっている。やらないほうが良いとの結論」(宮城、75歳女性)・・・中略。
一方、はいの理由の1位は「滑るときの爽快感」。「かってはスキー板を肩にかついで出かけていたが、今や宅急便のお世話になっている。ゲレンデはこぶこぶの斜面を選んだが、 今は新雪やこぶこぶのない斜面を選んで滑っている。何もかも変わってしまった。それでもスキー滑走の爽快感は変わらず。最近は、温泉を楽しみにしてスキー旅行を楽しんでいる」(滋賀、75歳男性) 18歳でスキーを始めた三重の男性(61)は「年々、体力は落ちていくが、毎年少しずつうまくなるのがスキー、そして年を取っても楽しめるスポーツがスキー。夫婦で『あと何年滑れるかな。元気でおらなあかんね』と毎年言いながら楽しんでいる」。 今シーズンは13回通ったというのは富山の女性(63)。「若いときはスキーを楽しんだが、子供が6歳の時に一緒にスノボを始めた。少しずつ上達するのを実感できるのでやめられない。退職後は、平日に通っている。リフト待ちはほぼゼロだが、レストハウスがどんどん閉店して、スキー場の存続が心配」 スキー歴60年以上という東京の男性(84)は、コロナ禍と病のため、ここ数年はスキーを断念。「今シーズンも日帰りなら大丈夫かと準備したものの、大事を取って取りやめた。来シーズンの再開を目指し、今日も散歩に出かける私である。スキー万歳!」
「中計やめた 打つ手機敏に」・・藤江太郎 味の素社長談 昨年、中期経営計画(中計)をやめると発表しました。十数年前から考えていたことです。3年先の社会や経済状況がどうなっているかなんてわからないのに、精緻に計画を作りこむことに疑問を抱きました。 中計作くりに費やすエネルギーはかなりのもので、「出来たときには疲れ果てて実行する余力がない」という冗談みたいなことが起きていました。目標をクリアするために最終年度につじつま合わせができてしまうことにも違和感がありました。当時は、役員会などで「中計やめた方がいいですよ」と言うと、「何言ってるんだ」とよく怒られたものですが、一方で、現場の多くの社員は「また中計の季節が来ちゃったか」と否定的な感覚を持っていました。それでも「中計は作らなければならない」という認識でした。あるのが当たり前だったんです。 短期的な経営計画は、数字を「敵」にしてしまいます。細かな目標が示され、部門ごとの目標達成率がボーナスなどに影響しました。そうなると、「いかに達成しやすい目標を設定するか」という悪循環が起きてしまう。あらゆる理由をつけて無理のない目標にできるのが「いいマネージャー」でした。挑戦しづらくしているこの仕組みもやめました。 だからと言って、無計画なわけではもちろんありません。今、2030年の「ありたい姿」を示し、そこに向かうためのロードマップを作っています。挑戦的で野心的な目標を設定し、機敏に打つ手を変えていく。そのための実行力を磨く経営にシフトしようとしています。 すべての原動力になるのは「人財」です。売り上げなどの「分子」を、コストなどの「分母」で割り、その数字が大きくなるようにするのは理解できますが、日本企業の多くは分母を削ることに集中し過ぎているように感じます。本来、分子を増やすのが経営です。そのためには挑戦が不可欠であり、従業員一人ひとりのパフォーマンスが重要です。人に投資し、志に基づく仕事ができれば、エンゲージメント(愛着)や挑戦へのモチベーションが高まるはずです。 中計をやめたことで注目されていますが、プレッシャーは感じていません。状況が変わり、別のリーダーが適任と判断されれば、その人に良い形でたすきをつなぐのが私の経営責任の取り方です。後継者の育成計画はすでに作っています。 <資料:朝日新聞・2024年3月1日・「オピニオン」より抜粋> 何気なく使っている言葉をひもとくと、実に |
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